MERCADEO

   La orientación de largo plazo que debe existir entre comprador y vendedor en los mercados industriales es función de dos factores principales: la dependencia mutua y el grado de confianza entre las partes.

El hecho que la tecnología juegue un mayor papel en el mercadeo industrial que en el mercadeo de consumo, la dependencia mutua en las relaciones uno por uno entre compradores y proveedores, además de otras características propias de los mercados industriales, hace que la administración de estos mercados constituya un tema de especial interés.

Los mercados industriales, denominados también de negocio a negocio, tienen características que los hacen muy diferentes a los mercados de consumo.

Los mercados industriales difieren de los mercados de consumo al menos en cuatro aspectos principales:

1. La unidad decisoria de compras es marcadamente más compleja en los mercados industriales que en los mercados de consumo
2. Los productos de los mercados industriales y sus aplicaciones son mucho más complejos que los productos de consumo
3. En los mercados industriales se enfoca a un número mucho menor de clientes que adquieren productos en cantidades significativamente mayores que las de los clientes de los mercados de consumo
4. Las relaciones personales de largo plazo son clave en los mercados industriales

   La Complejidad de la Unidad Decisoria de Compras (UDC)

En los mercados de consumo una unidad decisoria típica de compras es el hogar, donde las decisiones más complejas se toman en el seno de un pequeño grupo familiar y las decisiones rutinarias de compra generalmente las toma una sola persona, quien eventualmente podría estar influenciada en su decisión por otro miembro de la familia.

En los mercados industriales la Unidad Decisoria de Compras es altamente compleja o al menos tiende a serlo. Las ofertas en los mercados industriales deben presentar soluciones diferenciadas basadas en una propuesta de valor que de apoyo a decisiones racionales de compra. En los mercados industriales, hacer un pedido de productos de bajo precio y bajo riesgo (Ej. grapas para las cosedoras de papel de las oficinas), puede ser perfectamente la responsabilidad de un asistente de compras. Sin embargo, la compra de aviones para una línea aérea de pasajeros o de carga, es una decisión vital para la empresa e involucra a un equipo grande de personas, con diferentes papeles y variadas responsabilidades, quienes toman sus decisiones durante un período de tiempo relativamente prolongado, basándose en un análisis más racional y profundo. Con frecuencia los integrantes de las unidades decisorias de compras (UDC) en los mercados industriales, cambian durante el período de negociación, a medida que diferentes especialistas entran y salen de la unidad según las necesidades del proceso de compra. El comprador en los mercados industriales complejos, es usualmente un especialista que tiene acceso a más información que un consumidor y usa herramientas e instrumentos sofisticados y eficaces de compra. Esto hace que el proceso de intercambio en estos mercados sea más difícil de entender y que las fuerzas de ventas requieran de mayor entrenamiento técnico. En los mercados de consumo, el nivel de participación del consumidor en la compra depende del grado de relevancia que el producto tenga para él. A su vez, este nivel de participación determinará que tanto esfuerzo dedicará un consumidor en hacer una compra. Para aquellas compras donde el nivel de participación es bajo, el consumidor comienza el proceso de compra reconociendo su necesidad del producto e inmediatamente hace la compra. Sin embargo, en las compras de alta participación, una vez que se reconoce la necesidad, el consumidor no hace la compra inmediatamente sino que pasa a través de varias etapas, tales como evaluar los productos ofrecidos por otros competidores. 

   La Complejidad de los Productos Industriales

Mientras la compra de un producto de consumo no requiere mayor destreza, la compra de un producto industrial requiere la intervención de un experto o de una unidad decisoria de compras. Mientras los productos de consumo están altamente estandarizados y el precio no varia significativamente de una tienda a otra, los productos industriales se hacen sobre pedido y deben responder con precisión a las especificaciones del cliente, lo que a su vez hace que el precio sea con frecuencia diferente para cada cliente y compra. En los mercados de consumo productos relativamente complejos tienden a se escogidos mediante criterios bastante simples. En cambio la compra de la turbina para un avión, requiere de la evaluación de muchos parámetros tales como temperatura de la turbina, parámetros de la estructura del avión como el tamaño de las alas, peso, presión, etc., y el uso de sistemas de simulación por computador como el BEAM (Boeing Engine/Airframe Matching Program) para evaluar el desempeño de la turbina en el tipo de avión donde se pretente instalar.

También es bueno anotar, que en los mercados industriales la demanda de bienes y servicios es una demanda derivada porque depende directa o indirectamente de la demanda de los consumidores. Esto implica que debemos poner atención a los mercados que nuestros clientes industriales están sirviendo. Por ejemplo debemos preguntarnos, ¿Están creciendo o declinando esos mercados? ¿Cuál es la naturaleza de esa tendencia? Hoy es usual que en el Mercadeo de productos industriales, el productor juegue un papel proactivo en el estímulo de la demanda derivada mediante la publicidad de sus productos dirigida directamente al consumidor final. Por ejemplo, Intel publicita sus microprocesadores para computador directamente a los consumidores, buscando que debido a la exigencia de los consumidores, los fabricantes de computadores compren los microprocesadores Intel en vez de comprarlos de otra marca o genéricos.

En los mercados industriales se requiere el diseño e implementación de estrategias por canal. En estos mercados la relación vendedor-usuario final no siempre es única ni directa. Redes complejas de clientes clave demandan diferentes estrategias de canal que sean relevantes y apropiadas para el nivel de compromiso de cada integrante del canal. Además de los usuarios finales, muchas empresas de los mercados industriales trabajan a través de distribuidores, agentes, representantes independientes, consultores y aliados en la cadena de abastecimiento, para nombrar solo algunos. Además de los anteriores, los vendedores de los mercados industriales deben también mercadear apoyándose en las opiniones, recomendaciones, consultas y referencias de organizaciones gremiales de industriales, publicaciones especializadas, ferias exposiciones, empresas clientes y canales de terceros.

La venta de productos y servicios de los mercados industriales, cuando estos son complejos, técnicos o sofisticados, requieren con frecuencia de la experiencia y de la participación de muchos integrantes de la organización de ventas. A los equipos de ventas y mercadeo se suman integrantes de los grupos de la alta gerencia, producción, finanzas, servicio al cliente, diseño, ingeniería, etc., todos con habilidades para influir en la venta. 

    Enfoque a un número menor de clientes

Los mercados industriales tienen menos clientes potenciales para sus productos que los mercados de consumo, además de ser más difíciles de enfocar. El vendedor industrial puede ubicar a un cliente potencial, pero le toma un buen tiempo hacer un perfil de su unidad decisoria de compra e identificar a los integrantes más influyentes en la decisión de compra.

La mayoría de los mercados industriales tienen una distribución de los clientes que se ajusta al Principio de Pareto. Un pequeño número de clientes producen el mayor volumen de ventas. El número de clientes atendidos por el consorcio europeo Airbus, fabricante de aviones, es alrededor de 200, en comparación con los millones de clientes que puede tener un fabricante de productos de consumo como Coca-Cola. Sin embargo Airbus, tiene presencia en 160 países, 57 mil empleados y obtuvo ventas en 2006 por valor de $ 26 billones de euros. Para Airbus, por ejemplo, unos pocos clientes producen los mayores volúmenes de ventas (En Estados Unidos, Francia, Alemania, China, Japón, Rusia, España y Gran Bretaña), mientras que otro grupo significativamente más numeroso, alrededor de 152 clientes, genera volúmenes individuales de ventas relativamente pequeños (Ej. Air Namibia). 

    Relaciones comerciales personales de más largo plazo 

En los mercados industriales el número de compradores es pequeño comparado con el número de consumidores en los mercados de consumo, y además, el tamaño individual de las compras industriales usualmente es mucho más grande que el de un consumidor individual.

Los clientes industriales están generalmente en capacidad de negociar precios, términos y especificaciones. La duración del período de negociación generalmente es más larga en los mercados industriales. Los dos factores anteriores significan que para los vendedores es clave sostener relaciones más largas y estrechas con los compradores. La construcción de relaciones uno por uno con los clientes en los mercados industriales se hace a través de la interacción personal, que exige una gerencia de ventas sofisticada, educada, muy bien informada y que genere comunicaciones y acciones ajustadas a los objetivos corporativos. La mayoría de las personas que trabajan en empresas de los mercados de consumo, tienen muy poco o ningún contacto personal con el consumidor. En las empresas de los mercados industriales, muchas personas dentro de la compañía, y no solamente la gente de Mercadeo, tienen acceso e interactúan con el cliente.

Los compradores industriales necesitan mantener con sus proveedores, una dependencia a largo plazo de suministro para algunas de sus compras, más aún, si sus necesidades exigen productos de características especiales. Hoy no es extraño ver a representantes del comprador y del proveedor trabajando juntos para desarrollar productos o servicios. Tampoco es inusual que empresas como General Motors, Xerox o Black & Decker y otras, ayuden a sus proveedores a alcanzar una posición competitiva más fuerte. Lograr esta posición competitiva fuerte solamente es posible, estableciendo una ventaja competitiva sostenible a lo largo de periodos prolongados de tiempo, lo que implica la creación de relaciones de largo plazo con los proveedores. Aún cuando el suministro sea por una sola vez (Ej. Una planta industrial para fabricar jabón), los compradores industriales podrían tener la necesidad de que el proveedor mantenga disponible servicio y mantenimiento a largo plazo de los productos vendidos e información sobre nuevas tecnologías. Hoy en día, muchas empresas compran a terceros una proporción sustancial de componentes, partes y piezas para ensamblar en sus productos. Canon, por ejemplo, suministra impresoras a un buen número de fabricantes de computadores quienes venden estas impresoras con marca propia. Un buen número de fabricantes de automóviles compra una alta proporción de componentes a fabricantes independientes. En consecuencia, las empresas no solamente deben estar en capacidad de poder identificar la ubicación en la cadena de suministro de los bienes que requieren en todo momento, sino que además deben tener la capacidad de conocer rápidamente la disponibilidad de suministro de otros jugadores en la red de valor, lo que les permitirá a su vez rastrear la abundancia o escasez de inventarios de componentes y partes y coordinar estrategias de producción y de fijación de precios con base en la información disponible. Sin embargo, esa visión que se obtenga de la cadena de suministro no tiene ningún valor, a menos que la información se pueda utilizar, interpretar e incorporar rápidamente, y que los jugadores involucrados desarrollen una confianza mutua que sea el soporte del intercambio de la información pertinente en tiempo real.

En la medida que las empresas adoptan filosofías como la de "justo a tiempo", su aplicación en el manejo de inventarios hace imperativo que entre el comprador y el proveedor se establezca un sistema integrado inventario-despacho basado en una relación permanente de cooperación, hasta el punto de llegar a construir redes integradas de suministro o cadenas electrónicas de suministro. Estas relaciones de largo plazo también se dan, cuando el cliente industrial puede optar por la opción de alquilar en vez de comprar, surgiendo una relación financiera de duración extendida, además de las de servicio y mantenimiento. 

Bibliografía

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